+ его интервью когда он работал в "Нидан-Соки"
http://www.advertology.ru/article56709.htm
"Помимо денег мне нужно еще и развитие" - Владимир Оснос
Владимир Оснос, коммерческий директор ОАО <Нидан соки>, родился в Петербурге. Его папа был известным шахматистом, мама - учителем музыки. Однако ни шахматы, ни музыка Владимира в качестве будущей специальности не привлекали. Восемь лет он учился в художественной школе, но страсть к точным наукам взяла верх.
Владимир поступил в кораблестроительный институт на инженера-механика по судовым энергетическим установкам.
- Еще в студенческие годы я начал заниматься бизнесом,- рассказывает Владимир.- Был самый разгар перестройки, и мы брались за все, что приносило деньги. Например, ездили с друзьями за сигаретами на польско-немецкую границу - договаривались с проводниками, они прятали блоки в вагоне, а потом мы вместе с приятелями продавали их в своем крошечном магазине. Он был размером с торговую палатку, но имел отдельный вход и крышу, поэтому считался магазином и ежемесячно приносил $1 тыс. прибыли, которую мы делили на троих. Этот доход меня мало устраивал: мне надо было кормить семью. Но вскоре я лишился даже этих $300. Мы рассорились, и бизнес развалился.
- Почему рассорились? - Повод всегда один - деньги. Не верьте, когда говорят о других причинах.
Владимир задумался о новой работе. В тот момент знакомый Осноса, сотрудник Coca-Cola, предложил ему принять участие в конкурсе торговых представителей. Так в конце 1993 года Владимир оказался в западной компании. Ему выделили большой участок на севере Питера - там дела у Coca-Cola шли не очень хорошо. Владимир убежден, что если бы не этот факт, то его бы не наняли и карьера сложилась бы иначе.
- Рынок был полупустой и нецивилизованный, поэтому, умея находить общий язык с самыми разными людьми, добиться за полгода роста продаж 500% не составляло особого труда.
Вскоре меня повысили, и я занялся всеми ключевыми клиентами и стал поднимать в Петербурге несуществующий в то время опт. Современных торговых сетей не было, но существовали, например, <Контраст>, <Космос> и <Гостиный двор>. Тогда я получил первый опыт работы с действительно сложными клиентами.
- Оптовики охотно брали продукцию CocaCola? - Совсем неохотно. При отсутствии кредитной системы клиентам приходилось делать предоплату. Я подготовил презентацию для руководства компании с двумя предложениями: ввести короткий кредит и систему ретробонусов - о ней я узнал от наших конкурентов на Северо-Западе.
- Руководство не сопротивлялось? - Финансового и генерального директора было тяжело убедить. Какой же финансовый директор согласится отдавать продукцию в кредит на диком рынке и при этом давать дополнительную скидку? Мне повезло, я сумел договориться с клиентами о хороших условиях, и система показала себя с самой выгодной стороны.
Сто Франций В 1995 году у Coca-Cola сменился генеральный директор. Новый руководитель предложил Владимиру попробовать себя в качестве управленца бэк-офиса. Его отправили в Калининградскую область руководить филиалом компании.
- Это оказалось не так просто: Калининградская область отделена от России, поэтому мне приходилось иметь дело с перемещением товарных ценностей через границу, решать вопросы с таможней, банками и налоговой инспекцией.
Кроме того, до этого назначения у меня никогда не было подчиненных. А тут мне дали восемь человек. К моменту окончания моего контракта, через год, я руководил уже 15 сотрудниками.
За это время я оптимизировал отношения с клиентами (до меня основу там заложил сильный менеджер), собрал дружную профессиональную команду, привел в порядок склад и офис, а также достиг запланированного роста продаж. Это был один из самых успешных проектов в моей жизни.
- Зачем же вы его покинули? - Не я покинул - руководство решило перестроить структуру компании в Санкт-Петербурге и вернуло меня в Северную столицу. В качестве территориального менеджера я стал отвечать за огромный участок на правом берегу Невы.
В моем подчинении было около 30 сотрудников и доставка, то есть курьеры. Планы у меня были амбициозные, поэтому некоторые люди выпадали из обоймы. Приходилось набирать новых.
Всех основных клиентов я вел сам. В итоге за полтора года Coca-Cola стала номером один в Санкт-Петербурге, потеснив конкурентов и набрав более 20% рынка.
Дальше мне стало тесно на этом месте. В Питере просто не было пространства для роста, и я обратился в центральный офис, где мне предложили попробовать себя на позиции региональногодиректора на Дальнем Востоке. Там я отвечал за целых 25% территории России, но при этом на всю эту огромную территорию в сто Франций приходилось всего 7 млн жителей.
В 2001 году Владимир принял предложение перейти на позицию менеджера по работе с ключевыми национальными клиентами в Москву.
- Это все-таки поближе к дому. В Москве передо мной стояли масштабные задачи и было, как я люблю, большое количество людей в подчинении - примерно 200 сотрудников. Дела у компании в столице шли с переменным успехом. Некоторые процессы были прекрасно организованы профессиональными менеджерами.
Другие приходилось делать с нуля. Под моим руководством отдел по работе с ключевыми национальными клиентами был разделен на два направления: сетевые супермаркеты и VIP-клиенты. За год с небольшим доля отдела в общем объеме продаж по Москве выросла более чем на 30%. Но в 2002-м у Coca-Cola сменились собственники. Новое руководство не сделало мне интересного предложения, и я принял решение уйти из компании.
Самая большая ошибка Владимир ушел коммерческим директором в молодую компанию <Формат>, которая занималась производством и продажей продукции из пенополистирола. Сам продукт Осносу не был знаком, но зато он хорошо знал, что такое организация продаж, торговый маркетинг и логистика.
- После Coca-Cola мне было интересно получить новый опыт уже в российской компании.
Я не очень хорошо представлял, что значит финансовый результат для российского владельца. Этим тонкостям отечественного бизнеса я и учился. За два года работы в <Формате> мне удалось создать экспортный департамент, открыть два дочерних предприятия в Екатеринбурге и Новосибирске. Я работал над различными проектами с поставщиками оборудования из Европы, учился и зарабатывал деньги своим хозяевам.
- Но в конце концов все-таки ушли? - Это была самая большая ошибка в моей карьере. Меня купила швейцарская компания Hilti. Продажа профессионального строительного оборудования очень консервативный бизнес.
Я понял, что работать в b2b не мое призвание.
Год с лишним меня не покидало ощущение, что я деградирую. Несмотря на то что с руководством компании сложились хорошие отношения, я осознал, что для человека, который всю жизнь занимался розницей, в b2b работать грустно. Поэтому с радостью вернулся в b2c - в <Голдер электроникс>, где отвечал за всех национальных клиентов. Президент этой компании Андрей Деревянченко - гений, один из самых успешных владельцев бизнеса, с кем мне довелось общаться. Он создал брэнд из ничего и сплотил вокруг себя интереснейших людей. Но через восемь месяцев мне позвонили из <Нидана> и сказали: <Есть очень серьезные, амбициозные задачи. Ты нужен здесь>. Вообще потребность в хороших специалистах в последние годы очень велика. Им готовы предложить большие и очень большие деньги, но подобрать нужного человека чрезвычайно сложно. Я же помимо денег хочу еще и развития.
И считаю, что развиваться смогу еще лет пять как минимум.
Экстремальные кадры - Что вас ждало в <Нидане>? - Постоянные стрессы! Соковый рынок очень плотный. Передо мной были поставлены конкретные задачи: оптимизировать продажи, сократить расходы, сделать абсолютно прозрачной структуру продаж на всей территории России и помочь подготовить компанию к выходу на IPO или продаже инвестору. Я сократил количество торговых представителей, и те, кто остался, стали продавать значительно больше. Раньше штатный торгпред в одном из городов Центральной России мог продавать 2 тонны сока, получать за это зарплату и считать, что он работает эффективно. Теперь так не получается. Сейчас минимум - 15 тонн.
Мне удалось увеличить эффективность бизнеса из расчета объема выручки на одного человека.
Кроме того, прежние торгпреды гнались за литражами, продавая соки нижних ценовых сегментов, я же стал требовать, чтобы они продавали полный портфель брэндов <Нидана>.
- Многие, наверное, увольняются? - Многие. Основная наша проблема - кадровый голод. Самый экстремальный кадровый случай произошел со мной еще в Coca-Cola в Хабаровске, когда мне за три месяца пришлось обновить команду на 90% и делать работу за customerсервис, складских и других сотрудников.
Это бы ла очень болезненная ситуация, но после нее я уже ничего не боюсь. А вообще моя позиция - лучше не иметь никаких сотрудников, чем иметь плохих. Пусть даже самому придется делать их работу.
- Какие у вас планы на будущее? - В 2006 году<Нидан соки> занял третье место на соковом рынке, потеснив <Вимм-БилльДанн>. В 2008-м мы планируем организовать нашу работу так, чтобы удержать эту позицию, несмотря на грамотные действия серьезного конкурента. Продажи должны быть организованы так, чтобы увеличить капитализацию компании.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Бизнес 15.01.2008
