+ его интервью когда он работал в "Нидан-Соки"
http://www.advertology.ru/article56709.htm
"Помимо денег мне нужно еще и развитие" - Владимир Оснос
Владимир Оснос, коммерческий директор ОАО <Нидан соки>, родился в Петербурге. Его папа был известным шахматистом, мама - учителем музыки. Однако ни шахматы, ни музыка Владимира в качестве будущей специальности не привлекали. Восемь лет он учился в художественной школе, но страсть к точным наукам взяла верх.
Владимир поступил в кораблестроительный институт на инженера-механика по судовым энергетическим установкам.
- Еще в студенческие годы я начал заниматься бизнесом,- рассказывает Владимир.- Был самый разгар перестройки, и мы брались за все, что приносило деньги. Например, ездили с друзьями за сигаретами на польско-немецкую границу - договаривались с проводниками, они прятали блоки в вагоне, а потом мы вместе с приятелями продавали их в своем крошечном магазине. Он был размером с торговую палатку, но имел отдельный вход и крышу, поэтому считался магазином и ежемесячно приносил $1 тыс. прибыли, которую мы делили на троих. Этот доход меня мало устраивал: мне надо было кормить семью. Но вскоре я лишился даже этих $300. Мы рассорились, и бизнес развалился.
- Почему рассорились? - Повод всегда один - деньги. Не верьте, когда говорят о других причинах.
Владимир задумался о новой работе. В тот момент знакомый Осноса, сотрудник Coca-Cola, предложил ему принять участие в конкурсе торговых представителей. Так в конце 1993 года Владимир оказался в западной компании. Ему выделили большой участок на севере Питера - там дела у Coca-Cola шли не очень хорошо. Владимир убежден, что если бы не этот факт, то его бы не наняли и карьера сложилась бы иначе.
- Рынок был полупустой и нецивилизованный, поэтому, умея находить общий язык с самыми разными людьми, добиться за полгода роста продаж 500% не составляло особого труда.
Вскоре меня повысили, и я занялся всеми ключевыми клиентами и стал поднимать в Петербурге несуществующий в то время опт. Современных торговых сетей не было, но существовали, например, <Контраст>, <Космос> и <Гостиный двор>. Тогда я получил первый опыт работы с действительно сложными клиентами.
- Оптовики охотно брали продукцию CocaCola? - Совсем неохотно. При отсутствии кредитной системы клиентам приходилось делать предоплату. Я подготовил презентацию для руководства компании с двумя предложениями: ввести короткий кредит и систему ретробонусов - о ней я узнал от наших конкурентов на Северо-Западе.
- Руководство не сопротивлялось? - Финансового и генерального директора было тяжело убедить. Какой же финансовый директор согласится отдавать продукцию в кредит на диком рынке и при этом давать дополнительную скидку? Мне повезло, я сумел договориться с клиентами о хороших условиях, и система показала себя с самой выгодной стороны.
Сто Франций В 1995 году у Coca-Cola сменился генеральный директор. Новый руководитель предложил Владимиру попробовать себя в качестве управленца бэк-офиса. Его отправили в Калининградскую область руководить филиалом компании.
- Это оказалось не так просто: Калининградская область отделена от России, поэтому мне приходилось иметь дело с перемещением товарных ценностей через границу, решать вопросы с таможней, банками и налоговой инспекцией.
Кроме того, до этого назначения у меня никогда не было подчиненных. А тут мне дали восемь человек. К моменту окончания моего контракта, через год, я руководил уже 15 сотрудниками.
За это время я оптимизировал отношения с клиентами (до меня основу там заложил сильный менеджер), собрал дружную профессиональную команду, привел в порядок склад и офис, а также достиг запланированного роста продаж. Это был один из самых успешных проектов в моей жизни.
- Зачем же вы его покинули? - Не я покинул - руководство решило перестроить структуру компании в Санкт-Петербурге и вернуло меня в Северную столицу. В качестве территориального менеджера я стал отвечать за огромный участок на правом берегу Невы.
В моем подчинении было около 30 сотрудников и доставка, то есть курьеры. Планы у меня были амбициозные, поэтому некоторые люди выпадали из обоймы. Приходилось набирать новых.
Всех основных клиентов я вел сам. В итоге за полтора года Coca-Cola стала номером один в Санкт-Петербурге, потеснив конкурентов и набрав более 20% рынка.
Дальше мне стало тесно на этом месте. В Питере просто не было пространства для роста, и я обратился в центральный офис, где мне предложили попробовать себя на позиции региональногодиректора на Дальнем Востоке. Там я отвечал за целых 25% территории России, но при этом на всю эту огромную территорию в сто Франций приходилось всего 7 млн жителей.
В 2001 году Владимир принял предложение перейти на позицию менеджера по работе с ключевыми национальными клиентами в Москву.
- Это все-таки поближе к дому. В Москве передо мной стояли масштабные задачи и было, как я люблю, большое количество людей в подчинении - примерно 200 сотрудников. Дела у компании в столице шли с переменным успехом. Некоторые процессы были прекрасно организованы профессиональными менеджерами.
Другие приходилось делать с нуля. Под моим руководством отдел по работе с ключевыми национальными клиентами был разделен на два направления: сетевые супермаркеты и VIP-клиенты. За год с небольшим доля отдела в общем объеме продаж по Москве выросла более чем на 30%. Но в 2002-м у Coca-Cola сменились собственники. Новое руководство не сделало мне интересного предложения, и я принял решение уйти из компании.
Самая большая ошибка Владимир ушел коммерческим директором в молодую компанию <Формат>, которая занималась производством и продажей продукции из пенополистирола. Сам продукт Осносу не был знаком, но зато он хорошо знал, что такое организация продаж, торговый маркетинг и логистика.
- После Coca-Cola мне было интересно получить новый опыт уже в российской компании.
Я не очень хорошо представлял, что значит финансовый результат для российского владельца. Этим тонкостям отечественного бизнеса я и учился. За два года работы в <Формате> мне удалось создать экспортный департамент, открыть два дочерних предприятия в Екатеринбурге и Новосибирске. Я работал над различными проектами с поставщиками оборудования из Европы, учился и зарабатывал деньги своим хозяевам.
- Но в конце концов все-таки ушли? - Это была самая большая ошибка в моей карьере. Меня купила швейцарская компания Hilti. Продажа профессионального строительного оборудования очень консервативный бизнес.
Я понял, что работать в b2b не мое призвание.
Год с лишним меня не покидало ощущение, что я деградирую. Несмотря на то что с руководством компании сложились хорошие отношения, я осознал, что для человека, который всю жизнь занимался розницей, в b2b работать грустно. Поэтому с радостью вернулся в b2c - в <Голдер электроникс>, где отвечал за всех национальных клиентов. Президент этой компании Андрей Деревянченко - гений, один из самых успешных владельцев бизнеса, с кем мне довелось общаться. Он создал брэнд из ничего и сплотил вокруг себя интереснейших людей. Но через восемь месяцев мне позвонили из <Нидана> и сказали: <Есть очень серьезные, амбициозные задачи. Ты нужен здесь>. Вообще потребность в хороших специалистах в последние годы очень велика. Им готовы предложить большие и очень большие деньги, но подобрать нужного человека чрезвычайно сложно. Я же помимо денег хочу еще и развития.
И считаю, что развиваться смогу еще лет пять как минимум.
Экстремальные кадры - Что вас ждало в <Нидане>? - Постоянные стрессы! Соковый рынок очень плотный. Передо мной были поставлены конкретные задачи: оптимизировать продажи, сократить расходы, сделать абсолютно прозрачной структуру продаж на всей территории России и помочь подготовить компанию к выходу на IPO или продаже инвестору. Я сократил количество торговых представителей, и те, кто остался, стали продавать значительно больше. Раньше штатный торгпред в одном из городов Центральной России мог продавать 2 тонны сока, получать за это зарплату и считать, что он работает эффективно. Теперь так не получается. Сейчас минимум - 15 тонн.
Мне удалось увеличить эффективность бизнеса из расчета объема выручки на одного человека.
Кроме того, прежние торгпреды гнались за литражами, продавая соки нижних ценовых сегментов, я же стал требовать, чтобы они продавали полный портфель брэндов <Нидана>.
- Многие, наверное, увольняются? - Многие. Основная наша проблема - кадровый голод. Самый экстремальный кадровый случай произошел со мной еще в Coca-Cola в Хабаровске, когда мне за три месяца пришлось обновить команду на 90% и делать работу за customerсервис, складских и других сотрудников.
Это бы ла очень болезненная ситуация, но после нее я уже ничего не боюсь. А вообще моя позиция - лучше не иметь никаких сотрудников, чем иметь плохих. Пусть даже самому придется делать их работу.
- Какие у вас планы на будущее? - В 2006 году<Нидан соки> занял третье место на соковом рынке, потеснив <Вимм-БилльДанн>. В 2008-м мы планируем организовать нашу работу так, чтобы удержать эту позицию, несмотря на грамотные действия серьезного конкурента. Продажи должны быть организованы так, чтобы увеличить капитализацию компании.
АДЕЛАИДА СИГИДА
Бизнес 15.01.2008
quote:
Originally posted by Андрей А:
А может это все, что бы Кузюка оправдать? По военке возможно чистка пошла, вот и суетятся парни, что кто то выводы из результата работ сделает?
http://www.izhmash.ru/rus/news/010612.shtml
ОАО ИЖЕВСКИЙ МАШЗАВОД
Информация для СМИ
01 июня 2012 года Департамент информации
и связей с общественностью
тел. 609-291, 495-522
e-mail: analitic@izhmash.ru
КОММЕРЧЕСКИМ ДИРЕКТОРОМ ОАО <НПО <ИЖМАШ> НАЗНАЧЕН ВЛАДИМИР ОСНОС
Владимир Оснос: сбытовая структура Ижмаша должна стать коммерческой.
Коммерческий департамент - главный кормилец предприятия. Только эффективные продажи, направленные на удовлетворение потребительского спроса, повышение качества продукции и расширение рынков сбыта, способны обеспечивать стабильный рост доходов предприятия. Своим видением о том, какая работа предстоит коммерческому департаменту НПО <Ижмаш>, поделился его новый руководитель Владимир Оснос.
- Владимир Вячеславович, как человек со свежим взглядом расскажите, чего не хватает Ижмашу, чтобы стать лидером рынка и <сделать> всех конкурентов?
- А нам для успеха не нужно побеждать всех конкурентов, нам нужно системно, четко и последовательно работать в тех сегментах, в которых мы имеем шансы быть лучшими. Структура продающего подразделения на предприятии, к сожалению, была недостаточно эффективной. Многие специалисты выступали в роли сбытовиков, ожидая сформированных заказов от клиентов, вместо того, чтобы полноценно развивать продажи.
КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ОАО <НПО <ИЖМАШ>
В связи с этим, моя первоочередная задача сейчас - создать полноценный и эффективный департамент продаж, который должен приобрести ярко выраженную коммерческую направленность. Причем нам предстоит стать не просто продавцом, а эффективным посредником между конструкторами, производством и потребителем. Новый коммерческий отдел будет заниматься активными продажами, расширением существующей клиентской базы, продвижением нашей продукции на рынке и формированием рекомендаций по усовершенствованию существующих и вводу новых видов продукции с учетом требований рынка. Выполнению всех этих функций будут способствовать правильная маркетинговая политика и налаженное взаимодействие отдела продаж с конструкторским бюро и производством.
Также для развития нам предстоит изменить способы дистрибуции. Сейчас мы осуществляем продажи только через наших дилеров. По сути, цикл реализации продукции у нас заканчивается на стадии ее отгрузки дилерам, что не позволяет наладить обратную связь с магазинами, в которых наш товар представлен. А она необходима для того, чтобы отслеживать активность в точках продаж и понимать потребности клиента, контролировать и формировать нужный ассортимент. Мы должны знать своего потребителя и ориентироваться прежде всего на него, так как наша цель - удовлетворить его пожелания в полной мере.
Только наладив связь производства и конечного потребителя, мы сможем правильно реагировать на ситуацию на рынке, предоставляя тот товар, который на нем востребован, и, соответственно, увеличивать наш товарооборот.
- Какие шаги вы намерены предпринять для укрепления позиций Ижмаша на потребительском рынке?
- Во-первых, мы распределим между менеджерами отдела продаж ответственность за работу с определенными регионами. Таким образом, каждый из них будет специализироваться на развитии локальных сегментов внешнего рынка. Это поможет нам наработать клиентскую базу и обеспечить успешное продвижение продукции везде, где это возможно, где этому не будут препятствовать законодательные ограничения. Важно сфокусироваться на конечном потребителе, а для этого надо работать непосредственно с магазинами, а не с дистрибьюторами. Причем нам нужно самим иметь возможность контролировать ассортимент нашей продукции в точке продаж, иметь обратную связь от клиента по качеству изделий, обеспечивать необходимый сервис. Вероятно, для этого нам придется усилить позиции в крупных региональных центрах, в том числе за Уралом, где наши изделия представлены недостаточно, несмотря на наличие большого числа наших потенциальных потребителей.
В экспортных поставках для нас перспективны, в первую очередь, конечно США, индийский рынок и в целом Азиатско-Тихоокеанский регион, Южная Африка, ряд стран Европы. Четко сегментируя работу отдела, мы сфокусируем внимание сотрудников на локальных рынках, а значит, сможем разделить рынок по сферам влияния конкурентов.
У нас есть два больших ценовых сегмента: первый - это наш локомотив <Сайга>, которая уникальна, при этом отличается надежностью и доступной ценой, и второй - это более дорогая продукция, ориентированная на состоятельного покупателя. В течение 2-3 месяцев наша цель с помощью небольших доработок расширить модельный ряд наших топовых продуктов и добиться 80% представленности в магазинах того ассортимента продукции Ижмаш, который соответствует потребностям рынка. По нашим оценкам, только за счет расширения модельного ряда изделий в торговых точках - то есть экстенсивным путем - удастся увеличить продажи на российском рынке на 25%. Параллельно нам предстоит повышать потребительскую ценность изделий. Для этого мы подключим инструменты технического маркетинга - будем улучшать внешний вид изделий, эргономику и упаковку, будем вкладывать в паспорта оружия результаты отстрела изделий, подтверждая их качество. Качество сегодня - это многогранное понятие. В него включаются точность стрельбы, вес оружия, эргономика, качество материала. Всеми этим долгосрочными вещами нам предстоит заниматься уже сейчас, чтобы обеспечивать достойные продажи.
- Владимир Вячеславович, а что для вас идеальная продажа?
- Это комплекс мер, при которых: а) конечный покупатель удовлетворен товаром на 100%, б) он может купить его в удобное для него время в удобном месте, в) качество изделий неизменно высоко или улучшается, г) есть грамотный специалист для консультаций и обслуживания, д) потребитель готов платить за продукцию ту цену, которая принесет предприятию-производителю дополнительную прибыль. Работая во всех направлениях, нам и предстоит выводить продажи на новый уровень.
- У вас есть большой опыт успешной работы как в российских, так и в западных компаниях. Какие черты западной модели бизнеса, на ваш взгляд, стоит перенять российским компаниям?
- Самое ценное в западной модели ведения бизнеса - это системный подход к организации продаж и маркетингу. Для того, чтобы бизнес-единица стала работоспособной, конкурентноспособной, ее необходимо систематизировать. Руководство должно иметь четкое представление о ее структуре, о том, как будут организованы взаимоотношения с другими участниками рынка. Этот принцип в западном бизнесе распространяется на все виды продукции. В России же зачастую дела ведутся так же, как велись 20 лет назад. А между тем сам рынок изменился, и требования к его участникам тоже. Поэтому нам нужно пересмотреть свой подход к продажам, начиная со структуры взаимодействия подразделений и заканчивая корректировкой системы мотивации, чтобы сфокусироваться на рынке и на конкретных клиентах.
- А какими качествами должен обладать успешный специалист отдела продаж?
- Прежде всего, важны любопытство и спортивный азарт. При наличии этих качеств и грамотном руководстве специалист по продажам станет успешным и построит блестящую карьеру. Задача руководства при этом - обеспечить сотруднику базовые возможности для профессионального развития и карьерного роста. Как руководитель я открыт конструктивному диалогу и достаточно гибок в работе. У меня четкое понимание того, что сам по себе, без команды профессионалов я не смогу достичь ни одной поставленной цели. А для этого нужно уметь находить общий язык с подчиненными и своевременно реагировать на те требования, которые предъявляет служебное положение. Командной же работой можно горы свернуть.
- Каких принципов вы придерживаетесь в общении с сотрудниками, партнерами?
- Принцип один - честность. Это необходимое качество, которое позволяет сплотить вокруг себя людей. Я стараюсь быть честным по отношению к своим подчиненным и требую от них того же. Могу простить ошибку, но не обман. При этом я очень внимательный слушатель. Я стараюсь слышать, что говорит рынок, начальство и люди, и находить баланс между этими потоками информации. Это трудно.
- Есть ли у вас девиз, с которым вы идете по жизни?
- Да. Я считаю, что невозможное возможно. Практически любая цель достижима. Утверждение о том, что <вот это невозможно>, напротив, вызывает у меня повышенный интерес к задаче и желание доказать обратное. Рассчитываю, что и коммерческому департаменту под моим руководством удастся покорить недоступные на первый взгляд вершины.
Досье:
ОСНОС Владимир Вячеславович
Родился 29 мая 1968 года в Ленинграде. В 1991 году окончил Ленинградский кораблестроительный институт.
Работал:
- в 1990-1993 гг. - частным предпринимателем;
- с 1993 по 2002 гг. - в компании Coca Cola поднялся по карьерной лестнице с рядового торгового представителя на Северо-Западе до менеджера по работе с национальными ключевыми клиентами в Москве;
- в 2002-2004 гг. - коммерческим директором группы компаний <Формат> (г. Москва);
- в 2004-2005 гг. - директором по продажам в Московском регионе в ЗАО <Хилти Дистрибьюшн ЛТД> (г. Москва);
- в 2005-2006 гг. - директором отдела продаж ООО <Голдер Электроникс> (г. Москва);
- с 2006 по 2011 гг. - коммерческим директором ООО <Нидан Соки>.
В 2010 году занял 4-е место в экспертном рейтинге <Топ-10 лучших коммерческих директоров России> в секторе потребительских товаров по версии Издательского дома <Коммерсант>.
Женат, воспитывает дочь и сына.
quote:
Originally posted by Nekrasov:
его работодатель: Ростехнологии в лице НТЦ Ижмаш
Верно. На "Ижмаше" его пока еще представляет Косов.
Почитав его досье и интервью, рискну предположить, что ему просто тяжело было сработаться, как он сам считает с авторитарным стилем управления директора (тем более что авторитарный как правило крайне консервативный), постоянные конфликты переросли в очень большую личную неприязнь.
<Топ-10 лучших коммерческих директоров России> в секторе потребительских товаров
я таки не понял - это автоматы потребительские или где? :-D
в соседней строчке написано что он до 11 года в нидан соки работал, и в топе в 10 году был :-)
да я понял, понял.
типа манажорам пофиг че продавать? :-)
Вообще, если заметили, сейчас ведётся мощная информационная война в предверии выборов генерального директора "Ижмаш" в ноябре 12 года.
Пресс-служба Ижмаша сообщает нам, что всё там "шоколадно", а люди бывалые, знающие проблемы и Почётные ветераны бьют набат и сообщают о БОЛЬШИХ проблемах.
Новая команда решила совершить революцию, думая что сделает благо и резко поднимет качество продукции и эффективность производственных процессов. На деле это принесло только больше вреда. Требовались осторожные шаги по модернизации технологий, процессов управления, омоложения кадров.
Оснос сказал горькую правду, но остался вне корпоративной этики.
Оснос судя по всему серьезный коммерсант, вот только работал все время в частных корпорациях, где достаточно понятны цели и задачи, где собственник контролирует основные процессы.
К сожалению российские госкорпорации работают совершенно иначе, собственник там государство, значит хозяина по сути нет и нанятые топ-менеджеры временщики ведут себя соответствующе. Видимо не смог человек работать в такой ситуации, не готов оказался. Ну и одно дело работать на потребительском рынке и заниматься исключительно системой продаж и несколько другое дело работать на разваленном предприятии с параллельной процедурой банкротства.
quote:
Originally posted by partyzan:
Ну и одно дело работать на потребительском рынке и заниматься исключительно системой продаж и несколько другое дело работать на разваленном предприятии с параллельной процедурой банкротства.
думаю что не в этом дело
цели которые он озвучивал вполне понятны и реальны
думаю, что причина в другом
quote:
Originally posted by sles:
[b]
<Топ-10 лучших коммерческих директоров России> в секторе потребительских товаровя таки не понял - это автоматы потребительские или где? :-D[/B]
Сайга и её модификации + др. охотничьи ружья вполне себе потребительский товар.
quote:
Originally posted by Nekrasov:
Топ-10
обычно такие вещи небесплатные. не так дорого кстати. многие могут себе позволить
да есть и такие мнения (изнутри)
quote:
Originally posted by Nekrasov:
вполне себе потребительский товар.
понял. ну я и говорю- пофиг че, лишь бы продавать :-)
да, это действительно так
рынок он такой рынок...
quote:
Originally posted by Nekrasov:
рынок он такой рынок...
а то! рынок-рынок, а потом раз- и кризис
quote:
Я понял, что работать в b2b не мое призвание.
здесь наверно и кроется проблема, хотя судя по тому как он поднимал Нидан у нас в регионе это уже было B2B, здесь же не только бизнес но и власть, политика, думаю не справится.
quote:
Originally posted by Hosnik and Mubarik:
он поднимал Нидан у нас в регионе это уже было B2B,
и как же ?
Ростехнологии отменили конкурс на пост гендиректора <Ижмаша>
<На данный момент полностью остановлено производство спортивного охотничьего оружия, сорван ряд экспортных контрактов. Близок к срыву контракт по организации производства автоматов АК в одной из стран. Уже ясно, что будет провален не столь уж великий гособоронзаказ по стрелковому и авиационно-пушечному оружию>, - говорится в письме ветеранов.
Под обращением стоят подписи президента Союза российских оружейников, Героя России, Героя соцтруда, гениального конструктора Михаила Калашникова, героев соцтруда Виктора Ионова, Гели Малых, лауреатов Госпремии Николая Безбородова, Юрия Александрова, председателя совета ветеранов <Ижмаша> Валентины Гуниной, а также почетных ветеранов завода. Всего письмо подписали 17 человек.
В пресс-службе <Ижмаша> газете ВЗГЛЯД заявили, что мнение ветеранов о бедственном положении предприятия имеет мало общего с реальностью.
"Источник газеты ВЗГЛЯД, близкий к <Ижмашу>, рассказал, что аргументы ветеранов удивительным образом повторяют позицию правительства и президента Удмуртской Республики по отношению к руководству <Ижмаша> и относительно ситуации вокруг предприятия в целом. <Правительство Удмуртской Республики заинтересовано в том, чтобы поставить своего человека во главе предприятия. Они прекрасно осведомлены о существовании конкурса на должность генерального директора. Поэтому делают все возможное для того, что <раскачать лодку> и каким-либо образом добиться того, чтобы ситуация решилась в их пользу>, - пояснил собеседник."
http://www.vz.ru/news/2012/11/3/605572.html
Автор: Василий Cлонов. Источник msn.com
всёкапец
Дмитрий Рогозин предложил создать концерн под брендом <Калашников>
Вице-премьер России выступил за объединение в один холдинг двух ижевских предприятий, на которых производят стрелковое оружие. Речь идёт о заводах <Ижмаш> и <Ижмех>.
По словам Рогозина, сегодня производственные мощности этих предприятий в Удмуртии недозагружены, там не хватает кадров, периодически возникают проблемы с финансированием. При этом заводы производят похожую продукцию.
<Надо создать новую-старую марку "Калашников", так должен называться новый концерн. "Ижмаш" и "Ижмех", при всём моем уважении, - это не бренды. "Калашников" - это бренд>, - заявил вице-премьер.
Он при этом отметил, что окончательное решение об объединении остаётся за госкорпорацией Ростехнологии.
пока видно, что господин Оснос, вполне честен и привык говорить то, что понимает... доводы его понятны и совершенно логичны, и вправду, производство, которое отказывается выполнять заказы - нонсенс и никому не не нужно... почему оно стало таким не понятно, но можно предположить, что логично избегать административных издержек, так что при всей моей нелюбви к господину Рогозину вынужден констатировать, что его предложение конструктивно ибо конкуренции всё равно нет и смысла в двойных издержках тоже...
quote:
<Надо создать новую-старую марку "Калашников", так должен называться новый концерн. "Ижмаш" и "Ижмех", при всём моем уважении, - это не бренды. "Калашников" - это бренд>
Вспоминается анекдот про еврея, вопрошающего обязательна ли справка из дурдома что ты сумасшедший чтоб попасть в ЦКа...
С уважением
При Гродецком такого не было.
Я думаю, что на оружейном рынке прекрасно знают и бренд Ижмаш, и бренд Ижмех. Видимо Рогозин возомнил себя гением маркетинга, раз делает такие громкие заявления и креативные предложения.
Чтобы эффективно провести слияние двух таких больших предприятий, как Ижмаш и Ижмех, нужны очень большие усилия, нужна профессиональная команда специалистов именно в этом вопросе - в Ростехнологиях нет таких людей. Ну а если этим вопросом займутся очередные временщики, то погубят оба завода.
quote:
При Гродецком такого не было.
Угу. После кратковременного подъема в начале 90-х распил и началася и проблемы шаром покатились. Пришел в 95-м - уже ягодицы вовсю зхамаячили...
С уважением
P.S.
quote:
Видимо Рогозин возомнил себя гением маркетинга, раз делает такие громкие заявления и креативные предложения.
Да он, похоже, в любой области себя гением считает.
P.P.S. Если поверить в фатастику - проще подровнять законы в нормальное русло и закрыть "Ижмаш" нафиг. Через пару лет таких "Ижмашев" по стране десятки бизнесмены натыкают.
Рогозин призвал <убивать> монополистов в ОПК конкуренцией.
Монополизация в российском оборонно-промышленном комплексе (ОПК) ведет к завышению цен, поэтому необходимо предоставлять частникам возможность выходить на рынок, заявил вице-премьер правительства России Дмитрий Рогозин.
ээх
несладко придётся нашим заводам-музеям
Прокуратурой Удмуртской Реcпублики проведена проверка сведений, размещенных в СМИ, о митинге рабочих оружейного производства
Прокуратурой Удмуртской Республики с привлечением специалистов Государственной инспекции труда в Удмуртской Республике проведена проверка сведений, размещенных в СМИ о состоявшемся 15 октября 2012 года митинге рабочих оружейного производства ОАО "Научно-производственное объединение <Ижмаш> (далее - ОАО "НПО <Ижмаш> ) в связи со снижением уровня заработной платы.
В ходе проверки не нашли своего подтверждения сообщения, изложенные в СМИ, о <стихийном митинге>, проведенном работниками завода. В здании цеха N 103 ОАО "НПО <Ижмаш> коллективом работников проведены встречи с начальником этого цеха Городиловым В.А., а также директором оружейного производства ОАО "НПО <Ижмаш> Лабадиным В.Е., на которых обсуждались вопросы оплаты труда.
Установлено, что в соответствии с локальными правовыми актами предприятия оплата труда работникам оружейного производства ОАО "НПО <Ижмаш> начисляется по сдельной форме, размер премии зависит от выполнения плана производства и качества продукции.
В связи с ухудшением качества выпускаемой работниками этого производства продукции, премия за сентябрь 2012 года им не начислена, что повлекло снижение размера заработной платы. Положение об оплате труда работников предприятия от 3 февраля 2012 года действующему законодательству не противоречит.
Фактов нарушений закона руководством ОАО "НПО <Ижмаш> при начислении работникам премиальных выплат не выявлено.